用师者王， 用友者霸， 用徒者亡

　　一个人在招聘自己下属的时候，即使明确地要求自己招聘“能人”，但是他的潜意识却是去招聘在能力结构和背景方面跟自己很像的人，同时水平却比自己低一点，这样他管理起来的时候心理就会有优势，也会很舒服。如果您不信，深刻反思一下自己，有没有类]

　　一个人在招聘自己下属的时候，即使明确地要求自己招聘“能人”，但是他的潜意识却是去招聘在能力结构和背景方面跟自己很像的人，同时水平却比自己低一点，这样他管理起来的时候心理就会有优势，也会很舒服。如果您不信，深刻反思一下自己，有没有类似的潜意识。在这样潜意识下，一个公司的一把手，如果把他的能力设为A等的话，他将会不自觉地去招聘B或者B+的人作为公司的VP;而公司VP会沿着同样的潜意识去招聘C或者C+的人来做总监。以此类推，一个公司的人才结构从上到下就是“ABC”结构了，整个公司最优秀的人就是公司老板自己。

　　很多公司在创业的时候找的是自己以前的部属来做自己的高管班子，而他们分别又找自己的下属来充实自己的班底，层层递减下去，这还了得!不仅人才能力越来越弱，而且外人根本进不来，最后成为一个死的下循环，以失败告终。

　　最优秀的管理书《从优秀到卓越》里边提出“第五级经理人”的概念，他们的行为标志是——先人后事，讲的是：“先把优秀的人请上车，他们自己就会决定车应该往哪个方向开。”而能否成为成功的第五级领导人，其前提是能否招聘到比自己更优秀的人才，突破“人才ABC”结构。于是我的朋友提出一个新的概念：“人才结构CBA”。即一个公司的一把手把自己当作C，当他找自己的下属的时候，一定要去找比自己能力强的人，即为B;如果能够把同样的理念下推，B再去找比自己优秀的人，即为A。这样子复制下去，一个公司了不得，才能真正的做到“先人后事”。一个领导人，他个人的能力对于事业成功来说非常重要，但他更重要的能力是能否找到比他更优秀的人来到他的团队里边。

　　我们之所以不习惯于去请那些比我们更有能力，比我们更有成绩的人来共事，除了“人才ABC”的潜意识之外，我们还担心别人不会愿意屈居过来跟我们共事。人的成功因素很多，涉及天时地利人和，有些优秀人才，虽然个人能力非常优秀，但英雄也有困于平阳的时候，英雄也需要展示的平台。如果我们适时把平台搭建好，我们没有能力表演，但是可以请英雄来表演，那么我们还是有机会请到超一流人才来共事的。而如果一旦我们在某个层面上请到了某个超一流的人才，实际上我们也设置了一个人才标杆，其他的人会在这个标杆的影响下来到这里共事——标杆有多高，领导人的雄心有多大。

　　刘备是个很好的例子。当年，他还是个卖草鞋的小贩时，他人小志高，出手不凡，首先搭好了自己的武将标杆，先是有了关羽和张飞，后来有了赵云。整个三国武将排行的第2名、第3名和第4名都在他这里，你说这个标杆高不高?所以后来更多武将来投，五虎上将的名额争得头破血流。后来，他流落江湖，寓居新野，人无几个，地无三分，在整个江湖中实际上处于比较落破的地步。这个时候，他充分意识到自己的文人班底太落后了，就根本不畏惧自己形势的弱小，而敢于去请当时天下最好的文人参谋——卧龙和凤雏来加入自己。他没有自卑，也没有自恋，满怀自信和谦逊，三顾茅庐，顶风戴雪，请到了诸葛亮，成就了自己三分天下的功业。刘备请人，是标准的“CBA”模式，他的成功，不是偶然的，非常值得我们借鉴，尤其值得创业者来学习。

　　蔡元培来当北京大学校长的时候，北大还是个很小的不出名的学校，但蔡的雄心很大。他说，我虽然没有什么才华，但是我要把最有才华的人请进来，一起办学。在文学院还没有一个学生的时候，他找人打听，谁是当今中国最好的文学界领袖?有人说是陈独秀。蔡说，我一定要请到他来担纲北大文学院!这话就象今天一个民营大学要请季羡林来做中文系主任一样可笑。当时陈独秀名倾一时，小小的北大怎么在他的眼里!据说蔡元培真的象刘备一样三顾茅庐，最后一次在雪中硬是等了陈独秀4个小时。陈独秀很感动，答应加盟担任文学院院长。他对蔡元培说，办好北大文学院，我一个人不行，还需要找比我更好的人。于是他陆续请来了胡适、沈从文、李大钊等人，结果是什么，就不用我来赘述了。只有一流的人才能带来一流的人。一个人能够走多远，取决于他与什么人同行!

　　百度李彦宏的用人理念也很值得欣赏，他把自己原来在美国公司的老板，请过来做自己公司的首席科学家，这是一种突破了人才ABC潜意识的行为，是一种了不起的行为。不是每个公司的老板，都有这样的胸怀的，当一个公司领导沉溺于自己的世界，把自己当作天才，而他人都是配角——是可更替的配角的时候，公司的危险和麻烦就来了。

　　如果一个人自己的能力结构已经成了公司的障碍的时候，并不是很糟糕;糟糕的是，在这样的状况下，他还不去找比自己能力更强的人来充实自己的团队。这个时候，考验他的，不是能力，而是胸怀。起点就是，把自己当作C。

　　古语云：用师者王，用友者霸，用徒者亡!

　　有一项分析显示，很少有企业能像打造自己的产品和服务那样严谨地打造自己的雇主品牌。因此经验告诉我们，这些举措中有许多可能会失败。若要在招募人才时有效地利用品牌，企业必须]]>

　　有一项分析显示，很少有企业能像打造自己的产品和服务那样严谨地打造自己的雇主品牌。因此经验告诉我们，这些举措中有许多可能会失败。若要在招募人才时有效地利用品牌，企业必须将应聘者看作客户，使用成熟的营销分析手段找出主要的竞争对手，确定哪些公司特征对特定类型的应聘者最重要，并了解如何最有效地接近这些应聘者。在招聘人才之前，首先需要了解的是：哪些公司是自己所需人才的最大争夺者，以及如何在招聘流程的不同阶段变得更有效。应关注的问题包括：提高企业在求职者中的知名度;使潜在应聘者更熟悉其经营的业务;说服这些应聘者积极地考虑自己的企业、申请它们提供的工作并最终接受它们提供的职位。

　　经过分析青睐特定雇主的百分比和公司之间竞争的水平可能会得到出人意料的结果。对于试图确定在招聘流程的什么阶段应强调哪些特征的公司来说，找出竞争对手是一个重要起点。传统的招聘注重实用的员工福利，如就业保障、发挥创造力和个人成长的机会以及报酬等。然而，雇主无形的情感召唤力，诸如“在这家公司工作很开心”、“我们拥有热情而明智的文化”、“这里有强烈的团队感”，对应聘者的重要性不亚于品牌消费品的印象对潜在购买者的召唤力。因此，如果企业能够在有形和无形福利这两方面与自己的竞争对手做比较，就会获得理想的结果。

　　对应聘者数据的简单对比是有用的，但多变量的统计方法(如逻辑回归法)更有助于企业准确地了解应聘者真正关心的是什么。这些分析工具可突显雇主的优势和弱点在招聘流程各阶段与竞争对手的对比情况。了解越透彻，品牌建设的工作就越能集中于一两个最优先的招聘阶段。

　　要是企业认识到自己的品牌很难使应聘者相信公司“适合我这样的人”，而这个因素是目标应聘者在招聘过程的早期最优先考虑的事情之一。如果企业一发现这个弱点，便立即通过招聘材料和互动活动直接解决了该问题。要衡量这些措施的结果为时尚早，但经验显示，比起无重点的措施，聚焦于具体优势和弱点的计划更有可能取得积极的结果。

　　找出最能在应聘者眼中区别一家公司的宣传词语可以提高招聘营销的成本效益。由于在此番努力所达到的人数和交流的质量之间需要权衡和取舍，因此，重要的是将成本最高和面对面接触的招聘方法用于最有可能产生最大价值的备选者和最关键的招聘阶段。最好的公司还会灵活调整招聘流程的每个阶段，仔细衡量每个阶段对整个流程的影响，以此提高其招聘工作的效率。

　　但是，如果针对应聘者的宣传词语损害了企业的整体营销战略，则打造雇主品牌的努力将适得其反。为使雇主品牌更加有效，企业不能仅使用传统的品牌打造技巧，所采取的举措必须与企业的整体品牌战略紧密配合。